[ad_1]
Елена Тофанюк: Всем добрый вечер. Леонид Богуславский недавно показал совершенно потрясающий результат с компанией Datadog, которая вышла на IPO по оценке $11 млрд. Сколько вы заработали вообще на этом? Анатолий Борисович Чубайс тоже смог вырастить российского единорога — компанию OCSiAL. Миллиард долларов, да, по-моему, оценка этой компании по последней сделке?
Анатолий Чубайс: Уже миллиард пятьсот.
Елена Тофанюк: Еще одна сделка была? Сейчас поговорим. Давайте начнем, наверное, с вас, Леонид Борисович. У кого сейчас больше шансов вырастить единорога — у государства или у частного бизнеса?
Леонид Богуславский: Вы знаете, сама тема нашей сегодняшней встречи создает видимость какого-то спора или соревнования. На самом деле, этого ничего нет, просто у частного инвестора и у частного венчура один фокус и одни задачи, а у государственных фондов совершенно другие задачи. Да и вообще, в правильной среде это очень важные и дополняющие друг друга составные части для успешной экономики. То есть тут никакого противоречия нет. И можно, конечно, посмеяться — мне прислали такое сообщение на телефон, что государство, конечно, тоже может вырастить единорога, но при этом потратит денег, как на три единорога…
Елена Тофанюк: Анатолий Борисович, вы согласны?
Леонид Богуславский: Нет, я же говорю, что это такая шутка. В общем, потратит или не потратит — во многом зависит от такого структурного set-up. То есть как структурно устроена среда государственных фондов и как структурно устроен частный венчур. Еще раз: они могут как помогать друг другу, так и мешать друг другу. То есть все зависит от того, как это сделано.
Я могу сразу привести пример. Я считаю, что одним из близких к нашей стране и удачных примеров государственного фонда является Европейский Инвестиционный Фонд (EIF), который устроен таким образом, что он может инвестировать только в фонды и зачастую становится якорным инвестором, то есть до 40% может давать. Более того, он не участвует в принятии инвестиционных решений, хотя может быть очень большим LP-инвестором. У него есть только право вето на то, чем занимается фонд, на размер инвестиций. Но при этом фактически он тем самым выращивает венчур.
И это очень важно. Потому что то, как развивается страна, ускоренно экономика растет или не очень быстро, зависит от объема венчурного капитала. Собственно, из-за этого сейчас с такой скоростью растут и Америка, и Китай. Особенно Китай, который в последнее время опережает многие другие ведущие страны: и Германию, и Великобританию, и Японию. Потому что размер венчурного капитала, поддерживаемого государственными фондами, колоссально вырос и продолжает расти.
Елена Тофанюк: Анатолий Борисович, вы согласны с тем, что государство потратит в три раза больше денег?
Анатолий Чубайс: Ну, я бы чуть-чуть переформулировал вопрос. Но для начала я должен разочаровать большинство присутствующих, потому что из названия предполагается, что у нас будет такой рэп-баттл с Леонидом Борисовичем. Его не будет: во-первых, потому что у нас достаточно близкие взгляды на то, чем мы занимаемся, во-вторых, я с громадным уважением отношусь к тому, что делает Леонид Борисович, но, отвечая на ваш вопрос, я считаю, что вообще вопрос поставлен неправильно. Нам надо уже на гораздо более профессиональную почву перейти вместо логики «есть государство, нет государства».
Гораздо более здравая логика — это где именно правильно быть государству, а где именно правильно не быть государству. В моем понимании венчурный бизнес и инновационная экономика в целом без государства вообще невозможны, это давно уже забытые убогие либертарианские иллюзии, не существующие нигде в мире. А вот вопрос о том, где роль государства… Она очень большая на макроуровне. Есть целый ряд больших задач, которые только оно и может решить. Государство есть на микроуровне, и также есть задачи, которые только оно и может решить. Есть зона, где ему категорически нельзя быть ни в коем случае.
Есть более сложные спорные зоны. Например, государственный венчурный фонд — это, с моей точки зрения, абсурд, неработоспособная история. А государство как один из LP- инвесторов в венчурном фонде — это очень хорошая история. Это как раз якорный инвестор, который помогает подтянуть других частных LP-игроков. В этом смысле надо убирать этот вопрос и заменять его на тот, где правильно, а где — неправильно…
Елена Тофанюк: Так что насчет в три раза больше-то?
Анатолий Чубайс: Да нет никакого в три раза больше. Нет, это не так. Понимаете, Леонид же сказал, что это так, в шутку. Дело же не в этом. Я, во-первых, сильно сомневаюсь, что государство само без частного бизнеса в принципе способно вырастить единорога, если уж об этом пошла речь. Во-вторых, есть, повторю еще раз, та часть задач, которые только государство и может решить. Есть в венчурном бизнесе куски, которые по определению являются малодоходными, малоокупаемыми и капиталоемкими, их только государство и может сделать, а без них частный бизнес не может создать стартап.
Приведу простой пример, как и Леонид Борисович. Кстати говоря, мы же с Леонидом Борисовичем сейчас можем разделить земной шар пополам: где цифры и интернет, там Богуславский, а где материалы и энергия, там уже мы. Вот я говорю про материалы и энергию, а в интернете по сравнению с Богуславским я ничего не понимаю. Так вот, в реальном секторе у почти любого стартапа уже на самых первых стадиях, как только появился прототип, а тем более с прототипа началась серия, возникает большой спрос на скучную, занудную, малоинтересную вещь — механообработку.
Вы будете смеяться, но реальный стартап в реальном секторе значительную часть своего техпроцесса должен исполнить на токарном станке, фрезерном станке, строгальном станке, расточном станке и так далее. Совершенно ясно, что если вы его заставите покупать все — это безумие. Он их никогда не загрузит. Мы довольно быстро для себя поняли, что вещь, которую мы должны создать — это специальное механообрабатывающее производство, в котором состав оборудования сформирован так, что оно является достаточно универсальным и в то же время малозатратным, чтобы можно было у нас на этом производстве заказать механообработку для стартапов.
Может, я не очень внятно это описал, но я пытался показать пример того, когда у государственных инвестиций задача — создать такую малоокупаемую капиталоемкую часть, без которой невозможен реальный стартап в реальном секторе. Опять же, вопрос в том, что должно делать государство, точно так же, как и о зонах, где оно категорически ничего не должно делать, куда его пускать нельзя даже на пушечный выстрел.
Елена Тофанюк: А в реальном секторе…
Леонид Богуславский: Елена, а можно я добавлю, потому что вопрос, с которого вы начали, является основным. Я считаю, что государственные инвестиции имеют критическое значение в начальный период, когда государство и общество должны осуществить прорыв в каком-то направлении. Потому что они создают инфраструктурный и научный фундамент, на котором потом будут отстраиваться частный бизнес и частные инвестиции. Я приведу два примера реакции на такие вызовы.
Запуск Советским Союзом искусственного спутника земли в 1957 году заставил Америку разработать целый веер государственных программ по образованию, науке, различным технологиям. Одним из результатов стало создание того, что мы сейчас знаем как интернет. Потому что в 1969 году — вот вам государственные инвестиции — Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны DARPA запустило сеть ARPANET, которая связала университеты США и их вычислительные центры друг с другом.
Отдельным участком этой сети был очень интересный проект на Гавайях — сеть моноканала: на радиочастотном канале отрабатывалось, как передавать пакеты данных через единую среду, не по проводам. И сеть называлась ALOHA. И вот эти два проекта породили интернет, потому что на них отрабатывались те протоколы и те правила взаимодействия ресурсов, которые привели к интернету. И уже на этом, как на фундаменте, родилась гигантская экономика, гигантское количество частных компаний и, соответственно, фондов.
Второй пример тоже очень яркий, причем он, можно сказать, вчерашний. В 2017 году программа AlphaGo, разработанная англичанами и потом купленная Google, обыграла чемпиона мира по игре в го. Игра го, которой две с половиной тысячи лет, считается самой сложной игрой. И чемпион мира, китаец Кэ Цзе, проиграл шесть игр подряд. Это май 2017 года. Через полтора месяца после этого события, за которым наблюдали сотни миллионов людей и не только в Китае, Госсовет КНР выпустил специальную инвестиционную программу по искусственному интеллекту — с конкретными целями, с конкретными инвестициями, с конкретными проектами.
В тот момент, с одной стороны, государство стало закладывать этот фундамент, с другой стороны, армия предпринимателей, которая также увидела в этом вызов, стала разрабатывать приложения и софт, которые решали целый комплекс задач, в результате чего буквально за два года Китай если еще не догнал Америку по искусственному интеллекту, то приблизился к этому и совершенно точно в ближайшее время обгонит США.
Елена Тофанюк: Можно я задам вопрос? Леонид Борисович, продолжая высказывание Анатолия Борисовича, вы в вашем фонде RTP Global готовы видеть российское государство как LP?
Леонид Богуславский: Вы знаете, мне повезло в свое время, хотя в тот момент мне было не очень приятно, но мне повезло. Я про советское государство не знаю, но в 2006 году, когда у меня все деньги были инвестированы в «Яндекс» и у меня оставалось мало своих денег, я решил, что вот надо делать новый фонд — ru-Net. Я поехал с презентацией в EBRD — государственный европейский фонд. 15 человек из EBRD меня слушали, задавали какие-то вопросы. Потом меня позвали обратно и сказали: Леонид, денег не дадим, потому что вы, наверно, блестящий предприниматель, но вы не выглядите, как инвестор. Хотя у меня уже был и «Яндекс», и «Озон»…
Елена Тофанюк: Наверное, сейчас они жалеют.
Леонид Богуславский: Я считаю, что это было очень удачно. Потому что с тех пор я работаю, инвестируя свои деньги. Я сейчас одну важную вещь скажу. За свой инвестиционный период я сделал примерно три десятка ошибок, которые привели к потере где-то $160 млн. Причем эти ошибки зачастую были первыми. То есть сначала были ошибки, а потом уже — успехи. Так вот, если бы у меня был бы российский государственный фонд в LP, я не исключаю приход Счетной палаты и вообще не знаю, как бы со мной поступили.
Елена Тофанюк: То есть не готовы. Анатолий Борисович, вам надо ответить.
Анатолий Чубайс: Да, может быть, даже две мысли сейчас Леонид Борисович высказал. Первое — он привел классический пример успешного государственного участия ARPA, которое теперь DARPA, — создание интернета, выросшее из космической программы. А у меня была мысль о том, что есть ситуации, в которых государство необходимо, а есть ситуации, в которых оно бессмысленно. Вот если продолжить этот же самый пример — как известно, президент США в ответ на полет Гагарина в космос объявил летом 1961 года, что национальной целью Соединенных Штатов является полет на Луну. Это был Кеннеди. И он заявил, что полет состоится в текущем десятилетии, в 1960-е годы.
Как мы все знаем, в августе 1969 года Нил Армстронг ступил на поверхность Луны, и таким образом США стали первой страной, которая действительно совершила это величайшее научно-техническое открытие. Это знают все. А вот я как-то задал себе вопрос: а когда был последний полет человека на Луну? Если я правильно помню, он произошел в 1972 году. Что это означает? Что с 1972-го до 2020 года, то есть почти 50 лет, человечество этими глупостями не занимается. Почему? Очень простой ответ. Потому что совершенно ясно, что драйвером этой величайшей американской программы было чистое геополитическое противостояние. За ней экономики было ноль, прагматического смысла — ноль, затраты улетели неизвестно куда, и это уже не сотни миллионов — наверняка, можно не сомневаться, это десятки миллиардов долларов в тех деньгах.
Я даже не говорю, что она была бессмысленна, эта программа. Я просто хочу показать, что бывают государственные программы, приводящие к созданию интернета, без которого сейчас человечество существовать не может, а бывают государственные программы полубессмысленные. Вот эта тема, которая называется технологический приоритет, то есть, куда инвестировать, а куда не инвестировать — это для государства всегда ужасная, заманчивая ловушка, в которую оно иногда попадает, а иногда туда не попадает вообще. Сейчас есть большая дискуссия в рамках национального проекта «Цифровая экономика» по приоритетам, в которые нужно инвестировать, очень непростая. И, скажем, мой личный взгляд, что 5G — это, в общем, скорее правильная задача, потому что ее возникновение неизбежно и потому что, скорее всего, мы могли бы создать некую если не целостную платформу, то хотя бы ее часть.
Елена Тофанюк: Подождите, там же Минобороны запретило…
Анатолий Чубайс: Они действительно это сделали, но это не отменяет возможность создания 5G в России, более того, совершенно ясно, что 5G в России будет. А, например, квантовый компьютер или водородный двигатель — я с большим сомнением к этому отношусь. То есть когда государство начинает определять технологический приоритет — это очень рискованная сфера для него.
Насчет ошибок тоже одну мысль хотел добавить. Тут нас в очередной раз активно критиковали на каком-то форуме, что «Роснано» все провалило, что банкротство у «Роснано», доходов нет и так далее, пока не выступил эксперт, естественно, буржуазный, который сказал: «Вы говорите, что у «Роснано» банкротств много?» — «Да, вот у «Роснано» четыре проекта-банкрота». — «А за сколько времени?» — «За пять лет». Да, говорит, я считаю, что это полный провал: Чубайса точно нужно уволить, потому что если у него всего четыре банкротства за пять лет, то очевидно, что он избегает риска, так инновационная экономика не делается, и должно быть гораздо больше. Иначе это не инновационная экономика, а что-то другое. Так что тут можно и с другой стороны посмотреть…
Елена Тофанюк: А вы, кстати, сколько себе разрешаете ошибок совершить? В смысле банкротств, потери денег?
Анатолий Чубайс: Ну, Елена, есть внутри того, что мы обсуждаем, венчурные фонды, есть несколько, с моей точки зрения, гениальных открытий человечества. Одно из них помогает ответить на ваш вопрос. Я считаю, с точки зрения масштаба экономической мысли, заложенной в базовые конструкции инновационной экономики, есть 4-5 просто абсолютно прорывных открытий, очень интересных. Одно из них очень простое. Венчурный бизнес — это про риски. Значит, нужно выстроить бизнес в этой сфере так, чтобы вы могли его хеджировать. На этот счет есть простая идея, она называется портфель. Что такое венчурный фонд? Это портфель. И это точно не один, не три, не пять, а 10-15, а то и больше, проектов. Для чего? Паруса на мачте корабля, который в шторм попал, какие-то сорвало, а какие-то остались. В этом смысле ответ на ваш вопрос простой: да сколько угодно, важно, чтобы по портфелю в целом был плюс. Вот что важно.
Елена Тофанюк: Ну это же связано с уровнем риска. Если сколько угодно, тогда нужно брать сколько угодно риска на себя.
Анатолий Чубайс: Нет, вы не правы. По риску есть два типа стратегий, одна стратегия — высокий риск, высокий доход, другая стратегия — низкий риск, низкий доход. И та, и другая стратегии для венчурного фонда абсолютно осмысленны, мало того, профессионалы всегда знают, создавая фонд, под какую из стратегий они его создают. И та и другая стратегия способны привести к целостным результатам. Это просто разные компетенции. Кстати, в их рамках разное количество проектов будет, разные риски внутри проектов и так далее. Это возможный диапазон стратегий с разным уровнем риска. Но в любом случае во всех этих стратегиях поверх всего будет обязательное требование: плюс по портфелю в целом.
Елена Тофанюк: Леонид Борисович, а у вас сколько единорогов?
Леонид Богуславский: За двадцать лет, как я занимаюсь венчурным бизнесом, удалось вырастить пять публичных единорогов. Когда я говорю про единорогов, я имею ввиду, что мы были одним из первых, а в некоторых случаях вообще самым первым инвестором. То есть пять единорогов многомиллиардных, публичных и три, которые у нас частные, — они у нас в портфеле, но они еще не публичные. Итого восемь.
Елена Тофанюк: А вы сколько ошибок себе разрешаете совершить?
Леонид Богуславский: Ну, Анатолий Борисович правильно сказал. Нельзя сказать, что я радуюсь ошибкам, но я их воспринимаю как ценнейшие уроки, которые делают меня сильнее, поэтому, в общем, я считаю, что все должны к своим ошибкам и неудачам относиться ровно таким образом. То есть, конечно, надо анализировать их, но при этом совершенно спокойно воспринимать: вот та неудача, которая случилась, или ошибка — это некий урок, вы его оплатили, ну и хорошо, это опыт. В общем, надо позитивно смотреть на свои ошибки. Поэтому ошибок я совершил очень много. Потому что я работаю как раз в диапазоне высокий риск — высокий возврат на инвестиции. Я считаю, что здесь нет какого-то ограничения. Поэтому важно вовремя увидеть, скажем так, восходящую звезду, приложить максимум усилий для того чтобы ускорить ее успех, но ошибок может быть сколько угодно.
Елена Тофанюк: Мне кажется, мы нащупали одно различие: высокий риск — высокий доход и низкий риск — низкий доход. К вам (фонду Богуславского) не придет Счетная палата, а к вам может. Нет?
Анатолий Чубайс: Нет, неправильно. Высокий риск — высокий доход и низкий риск — низкий доход — это по финансовому результату одно и то же, потому что в первом случае значительная часть проектов не удается, а средняя доходность по портфелю…
Елена Тофанюк: Да-да, я понимаю. Я про стратегию сейчас.
Анатолий Чубайс: Да, я тоже про стратегию. Еще раз — видимо, я не донес мысль. Это альтернативные стратегии в венчурном бизнесе, доходности которых в итоге могут оказаться одинаковыми.
Леонид Богуславский: Здесь очень важно привести примеры. Я когда начинал заниматься инвестициями, то для меня в некоторой степени учителями были два фонда. Один из них — это Baring Vostok и Майкл Калви лично, у которого я многому научился в начале 2000-х годов. А второй фонд — это Tiger Global. Так вот — это тоже к государственным фондам — я просто видел, как Tiger зачастую на следующий день после первой встречи присылал term sheet, соглашение о сделке. И бывали случаи, когда первые деньги переводились в компанию еще до того, как оформлены документы. Просто чтобы компания никуда не убежала на сторону. Понятно, что государственный фонд себе не может позволить такое ковбойское..
Анатолий Чубайс: Вот это отличие. Так можно только в частном. Так можно, точно.
Леонид Богуславский: Да. Есть очень успешные венчурные инвесторы, я их называю ковбоями. Я ковбой, наверно, наполовину. Все-таки не такой отмороженный. Но тем не менее мы тоже зачастую делаем сделки, когда надо вот просто решение принять сегодня.
Елена Тофанюк: А вы насколько ковбой?
Анатолий Чубайс: Я считаю, что в том смысле, о чем говорит Леонид Борисович, я вообще не ковбой. Но с другой стороны, согласитесь, что в нашем государстве на государственные деньги заниматься инновационным бизнесом — это уже ковбой.
Елена Тофанюк: О, да. Знаете, я хочу немножко нас сейчас вернуть назад на полшага. Мы так бодро начали говорить про единорогов, но не определились с определением, простите за тавтологию. А что такое единорог? Все говорят, что это компания, которая стоит миллиард долларов. Но есть же еще какие-то условия? Какую долю нужно купить в этой компании, чтобы эта оценка была релевантна? Полпроцента вашей компании, которую купила структура Мамута, позволяет нам говорить о том, что это действительно релевантная оценка, или это все-таки какая-то благотворительность?
Анатолий Чубайс: Вы нас выталкиваете на сложную теоретическую дискуссию о методах оценки pipeline в венчурных фондах, начиная от DCF и кончая методом Монте-Карло. Мне точно не хочется уходить в технику. Вы знаете, есть одна простая вещь, которой, кстати, учат в обычных бизнес-школах. В 150 методах расчета стоимости бизнеса money is the king. Бабки заплатили — привет. Да, в рамках DCF и метода Монте-Карло можно что хочешь насчитать, деньги заплатили за это, есть инвестор, который заплатил.
Но в этом смысле, вы правы, за нашего единорога нас критиковали за то, что его оценка определена на основе не очень большой сделки. Я вам могу даже выдать секретную информацию: миллиард долларов был в прошлом году, а вот в декабре прошел еще один раунд в этом же проекте, исходя из цены полтора миллиарда долларов, и опять небольшая сделка, да.
Но, честно говоря, для нас это совсем малозначимо, потому что для меня гораздо более значима динамика. Я хорошо понимаю, что за год динамика есть, я хорошо понимаю, что это только начало, я хорошо понимаю, что в конце года будут новые результаты. Это же не сash flow, это оценка. Оценка — это инструмент, но не цель. А цель — это exit и сash flow, вот там все становится на свои места. Называется «узнаешь, когда продашь».
Леонид Богуславский: Я так понял, Елена вот что имела в виду. Она не имела в виду методы оценки и правильно ли оценивается компания. Она имела в виду то, что, конечно, не относится, я уверен, к «Роснано». Бывает такое в государственных фондах, когда менеджеры фонда, инвестиционные директора заинтересованы поднять оценку, купив небольшую долю, проинвестировав мало денег, чтобы зафиксировать большую оценку, потому что у них от этого зависят бонусы. Эта ситуация в корне неправильная, но надо сказать, что в частных фондах это почти невозможно. Потому что там речь не идет о бонусах, и команды работают значительно дольше.
То есть зачастую в государственных фондах — я это наблюдал — менеджеры работают именно как менеджеры. Они не работают как инвесторы или предприниматели. У них немножко другая ментальность. Я приведу пример. В 2001 году у нас в ru-Net Holdings был портфель из «Яндекс», «Озон», и был еще системный интегратор Tops. Мы привлекали деньги в ru-Net Holdings как в инвестиционную компанию и вели переговоры с крупнейшим государственным инвестиционным фондом в США. И когда эти ребята приехали и стали смотреть наши компании, они нам сказали: вы по какой оценке хотите поднять (средства)? Мы говорим: $25 млн стоит весь ru-Net Holdings и так далее. Они говорят: хорошо, смотрите, «Яндекс» не стоит ничего, ноль, «Озон» — вообще какая-то хрень, поэтому вы его выводите, и чтобы его здесь не было в нашей сделке. А вот системный интегратор Tops — хорошая компания, и мы ее согласны оценить в $25 млн.
Но дальше вот эта менеджерская ситуация… Но, опять же, с ними же получилась смешная история, когда за год до IPO «Яндекса», которое прошло по оценке $8 млрд, они пришли к нам и говорят: мы хотим продать свои акции по оценке $1,5 млрд. Притом что было понятно, что «Яндекс» растет. Тут выстроилась очередь, чтобы у них это все купить за $1,5 млрд. Но они выходили. Может быть, они тоже хотели какие-то бонусы получить. То есть зачастую сталкиваешься с другой культурой в государственных фондах.
Елена Тофанюк: Нет, я не совсем то имела в виду.
Анатолий Чубайс: Можно два слова?
Елена Тофанюк: Я имела в виду такую вещь, как ликвидационные преференции, например, которые искажают оценку.
Анатолий Чубайс: Какие преференции?
Елена Тофанюк: Когда вы покупаете маленькую долю в компании, но просто договариваетесь, что…
Леонид Богуславский: Так я об этом и сказал. Я же с этого и начал. Что зачастую, потому что ментальность менеджерская, а не предпринимательская, в государственных фондах есть менеджеры, которые относятся к этим деньгам, как к ничьим. Для них важнее их бонусы, которые зависят от того, как растет капитализация. Поэтому возможно то, что вы сказали. То есть сделка может быть в каком-то смысле не рыночной, потому что они заинтересованы, чтобы скакнула капитализация.
Анатолий Чубайс: Вот смотрите, в чем суть проблемы, о которой говорит Леонид? Это расхождение интересов менеджмента и инвесторов, GP и LP. Это сердцевина всей конструкции венчурного бизнеса. Ну вот я уже говорил, что венчурный бизнес родил, с моей точки зрения, целый ряд абсолютно прорывных идей. Среди них, собственно, есть идея, которая решает именно эту проблему. Проблема называется Aligned Interests — как сделать так, чтобы интересы менеджмента совпадали с интересами инвесторов. Для этого существует категория, которая называется success fee.
Смысл ее очень прост. Собрали фонд на сто миллионов, прекрасно отработали, продали с мультипликатором три — за триста миллионов, заработали двести миллионов, вернее, заработали триста миллионов, из которых первые сто сразу же возвращается инвесторам. Оставшиеся двести делятся в пропорции 80% на 20%. 80% — инвесторам, 20% — менеджменту, тому самому, который иногда не в ту сторону смотрит. Если у вас профессионально выстроена бизнес-модель фонда, если у вас минимальные фиксинги и минимальные дурацкие бонусы за KPI и прочее, с чем у нас не очень хорошо… А если у вас основная мотивация выстроена на success fee, у вас не будет ситуации рассогласования интересов, потому что менеджмент зарабатывает оттуда же, откуда зарабатывает инвестор. Это абсолютно гениальная идея, заложенная в суть структурной конструкции, которая называется венчурный фонд.
Елена Тофанюк: Да, спасибо, но то, о чем я говорю, не имеет к этому отношения.
Анатолий Чубайс: Прямое.
Елена Тофанюк: Нет.
Елена Тофанюк: Сейчас я объясню. Смотрите, я инвестор. Я купила у вас полпроцента компании за $5 млн. Договорилась с вами, что вы у меня выкупите эту долю за $15 млн через какое-то время…
Анатолий Чубайс: Стоп-стоп-стоп, остановитесь. Если вы сделали такую сделку, то эта сделка называется кредит. С залогом.
Елена Тофанюк: Да. Но у вас она выглядит, как единорог.
Анатолий Чубайс: Это вообще не имеет никакого отношения к венчурному бизнесу, если у вас есть buyback в сделке. Леонид Борисович, помогите мне, иначе у меня сил не хватит. Если у вас есть в сделке buyback, если вы купили за $5 млн, а договорились, что продадут за $15 млн, то это чистейший кредит, преобразованный в какую-то более коварную форму. Если есть дополнительные услуги…
Елена Тофанюк: Ну со стороны-то это выглядит как инвестиции.
Анатолий Чубайс: Что?
Елена Тофанюк: Со стороны это выглядит, как рождение нового единорога.
Анатолий Чубайс: Естественно. Послушайте, есть много способов финансового мошенничества. Это не единственный. Но это точно не про венчурные фонды. Такое можешь делать, где хочешь.
Елена Тофанюк: Но я слышала, что в Кремниевой долине это распространено, нет?
Леонид Богуславский: Еще раз?
Елена Тофанюк: Я слышала, что эта практика распространена в долине.
Леонид Богуславский: Я не в курсе, честное слово.
Анатолий Чубайс: Причем тут венчур? У вас есть бизнес, которому вы продали долю за $5 млн, и договорились, что потом купите обратно за $15 млн. Точка. Или просто вы взяли и украли деньги из кармана у соседа. Это из той же самой истории.
Елена Тофанюк: Хорошо. Вы так не делали, я поняла.
Анатолий Чубайс: Не надо в наш чистый святой венчурный бизнес притягивать ваши гнусные финансовые схемы.
Елена Тофанюк: Хорошо. В каких отраслях, как вы думаете, можно вырастить единорога в России и в мире? Анатолий Борисович, может, начнем с вас? В России.
Анатолий Чубайс: Ну, это, во-первых, не очень отраслевая история. Мне кажется, просто есть несколько базовых требований к единорогам — тоже не очень детерминированных, хотя они как-то помогают понять, где это возможно, а где — невозможно. Тема номер один — все-таки технологический профиль единорога и продуктовая линейка должны быть такими, чтобы они выходили за национальные границы. Я не знаю, у «Яндекса» какая доля российского рынка? Большая, наверняка, да?
Леонид Богуславский: Ну, больше 50%.
Анатолий Чубайс: Больше 50%, да. Но я имею в виду не «Яндекс», в смысле…
Леонид Богуславский: Имеется в виду поиск. Потому что если брать «Яндекс.Такси» и всякие другие сервисы, то в каждой из этих вертикалей будет очень большая доля.
Анатолий Чубайс: Ну да. То есть мысль в том, что если вы всерьез собрались сгоряча выращивать единорога, то, наверно, замахиваться нужно на тот технологический профиль, который не ограничен национальными рамками. Это должно быть нечто глобальное. Это первое. Второе — по технологическому уровню это должно быть нечто, чего раньше не было. Возникает «Яндекс». Не было у нас «Яндекса», но он возник, да? Это некое научно-техническое новшество, которого раньше не существовало. Это второе требование к единорогу.
Мне кажется, есть еще третье требование. Вот мы делим проекты на нишевые (отраслевые) и платформенные. Нишевой проект никогда не станет единорогом — просто по размеру, а межотраслевая платформа по определению может оказаться единорогом. Вот у Леонида Борисовича единорогов восемь штук, ну это правда какое-то фантастическое достижение. У нас — всего один.
В чем технологический фокус нашего единорога? Это одностенные углеродные нанотрубки. Универсальный аддитив. Универсальная добавка, которая умеет, соединяясь с базовыми материалами, повышать их физико-механические, электротехнические и оптические свойства на порядок. Или, по крайней мере, на десятки процентов. Стратегически речь идет о том, что все, из чего создан земной шар или, по крайней мере, техносфера — а техносфера, как известно, создана из трех материалов: металла, пластика и цемента… Так вот, представьте себе, что этот материал на десятки процентов увеличит прочностные свойства металла, пластика и цемента. Это такого масштаба технологические сдвиги в автомобилестроении, авиации и дорожном строительстве, которые просто переворачивают техносферу. Это платформа и это продукт, который может быть востребован в сотнях подотраслей, в десятках отраслей. Это, мне кажется, тоже обязательное требование к единорогу.
Елена Тофанюк: А вы?
Леонид Богуславский: Я, отвечая на ваш вопрос, тоже скажу, что мне не довелось встретить предпринимателя, который бы в самом начале построения компании заявлял инвесторам или своему окружению, что они вырастят единорога, и в результате действительно получался единорог. На самом деле, проблема…
Анатолий Чубайс: Странно. У нас практически каждый второй приходит и говорит: у меня миллиардная компания, срочно дайте мне сто миллионов, только я вам не расскажу, что я делаю, иначе вы все украдете.
Леонид Богуславский: Ну, видите, они уже к вам приходят, а вот мы их фильтруем раньше. То есть они…
Елена Тофанюк: Не доходят.
Леонид Богуславский: Да. Они не не доходят.
Елена Тофанюк: На подступах отстреливаете.
Леонид Богуславский: Мы им не даем возможности прийти к нам. Но я хочу сказать, что в большинстве случаев это были действительно классные проекты и великолепные предприниматели. Это когда была недооценка и у основателей, и у инвесторов. На самом деле была недооценка. Ну, что мне вам говорить, когда «Яндекс» начинался вместе с нами как с инвесторами, мы для себя считали, что если в 10 раз увеличится стоимость «Яндекса» и будет где-то в районе $150 млн, то жизнь удалась — во всяком случае, на этой сделке. Но никто не предполагал из нас, точно могу сказать, что это будет такая потрясающая компания.
Если взять тот же самый Datadog — такая же ситуация. Потому что, я помню, когда оценка достигла $650 млн у Datadog, и было это буквально три года назад, мы вместе с основателями что-то начали считать. И как мы не считали.. Ну, мы видели — да, здесь миллиарда полтора, наверное. Но сегодня Datadog стоит уже $15 млрд. А были как раз случаи обратные, когда мы видели, что компания имеет потенциал, а основатели считали, что они уже и так хорошо заработали, что они хотят выйти, и компании продавались, не выработав свой потенциал.
Елена Тофанюк: Сколько вы заработали на Datadog, если мерить в иксах?
Леонид Богуславский: Если в иксах — это на то, сколько вложил, да? Нет, ну рекорд..
Елена Тофанюк: Ну сколько — 10x, 20x?
Леонид Богуславский: Ну рекорд «Яндекса» тяжело побить, но тем не менее буквально за последнюю неделю Datadog вырос уже в 500 раз.
Елена Тофанюк: 500?
Леонид Богуславский: 500, да.
Елена Тофанюк: А на что вы сейчас смотрите, может быть, расскажете аудитории?
Леонид Богуславский: Ребята, на что мы смотрим? Вот команда сидит, они могут вам рассказать, на что мы смотрим. У нас каждый понедельник обзор портфеля и потенциальных сделок. Мы смотрим на несколько вертикалей, которые считаем важными, искусственный интеллект все больше нашего внимания привлекает. У нас есть несколько очень интересных компаний в портфеле. Это технологии питания — то, что Food Tech называется, это Digital Health в здравоохранении, это Mobility — всевозможные технологии, которые используются для мобильности. Это и машины, это электросамокаты и так далее. Целый ряд направлений.
У нас, кстати, есть одна выколотая точка, которая полностью совпадает с интересами Анатолия Борисовича, и она для нас, на самом деле, непрофильная, но так получилось, и проект оказался удачным. У нас есть один проект в области новых материалов. Я рассказывал о пленках, которые могут быть не плоскими, в любой форме, и они, как тачскрин, реагируют… Хотя это не плоская поверхность. Ну, в общем, такие технологические вещи.
Елена Тофанюк: Анатолий Борисович, у вас тоже, по-моему, есть пленки, но ничего из того, что назвал Леонид Борисович, у вас нет. А вы точно туда инвестируете?
Анатолий Чубайс: Мы же договорились, что Богуславский про цифру, а мы — про материал. Но у него есть несколько проектов про материалы, которые очень интересны, а у нас есть несколько проектов про цифру. Если отвечать всерьез на ваш вопрос, то мы в нашей сфере нанотехнологий, а она по определению межотраслевая — от медицины до электроники, от фотоники до машиностроения, так вот, мы в ней явно видим, в чем предмет инвестиций. Предмет инвестиций там, где есть рост. Там, где есть растущий кластер, у которого есть перспектива стать сколько бы то ни было значимым.
А поскольку мы еще и государственная компания, обязательное требование к нам — это российский угол, поэтому мы все-таки начинаем не с земного шара, а с России. И в этом смысле мы действительно видим 5-6 крупных технологических кластеров, которые не в слишком бурном экономическом росте в России в последнее время, но, по нашему убеждению, точно будут расти темпами как минимум 10-15% в год.
Елена Тофанюк: В возобновляемой энергетике можно единорога вырастить?
Анатолий Чубайс: Возобновляемая энергетика — это кластер, которого три года назад в России не существовало. Ноль. На сегодняшний день объем введенных мощностей только по генерации — минимум 1500 мегаватт, к 2024 году их будет 5400, а к 2035 году — 15000 точно. Это, поверьте, серьезная цифра. Причем созданный механизм поддержки возобновляемой энергетики был разработан в ходе реформы РАО «ЕЭС». Так вот, механизм поддержки создан так, что этот сектор сейчас низкорискованный и высокодоходный.
Мы ясно понимаем, что это целая индустрия, я вам назвал цифры по энергетике, а присутствующие здесь специалисты наверняка знают, что вместе с ветрогенерацией и солнечной генерацией родилась промышленность по производству оборудования для ветра и солнца. Одновременно с ней возникает образование. Десятка полтора кафедр точно по России при нашей поддержке уже создали. И возникает наука, которая заложит следующий технологический уровень. Это мощнейший технологический кластер, который в России точно будет расти. Мы в этом абсолютно уверены и в него всерьез инвестируем.
Елена Тофанюк: Так единорог-то там будет, нет?
Анатолий Чубайс: Смотрите, здесь конструкция такая. Весь этот кластер при всей нашей гордости, а мы реально гордимся этим, по большей части не является российским прорывом. Большая часть этого кластера — это абсолютно правильная, осознанная наша линия — была технологическим трансфером. Когда в мире уже 25 лет существует индустрия с отлаженными сложнейшими технологическими процессами, говорить: а вот мы в России возьмем и создадим свое собственное с нуля, и оно будет еще лучше — это абсолютная авантюра. Поэтому у нас был технологический трансфер. И в «солнце» — наш с Вексельбергом завод «Хевел», и в ветроэнегретике — наши партнеры Vestas — это полный технологический трансфер.
В этом смысле замахиваться на то, чтобы из этого создать компанию мирового класса, не очень реалистично. Но из всего того, что построено на сегодня, хорошая перспектива роста есть у нашей компании «Хевел» — это первый российский производитель батарей, сначала тонкопленочных, сейчас — гетероструктурных, который мы строили вместе с Вексельбергом. Но мы уже вышли из бизнеса, мы свой возврат получили, а весь дальнейший рост уже будет получать Вексельберг. Дорастит до единорога — молодец, пожму руку.
Елена Тофанюк: Единорог, да не ваш. Понятно. Насчет медицины. Вы назвали диджитальную медицину. Насколько это большая доля у вас и насколько вы верите в перспективы этого сектора?
Леонид Богуславский: В медицине, как еще в нескольких очень горячих направлениях, прорывы будут осуществлены в ближайшие 20 лет, скажем так. В медицине, как я понимаю, генная инженерия — она, наверное, номер один в прорывах, и 3D печать органов — это тоже такие прорывные вещи, но мы этим не занимаемся. Важную роль будет играть искусственный интеллект в медицине. Что касается нас, то у нас, наверное, где-то порядка пяти компаний в разных странах, которые про Digital health.
Это связано как с умными устройствами, работающими через интернет, которые отслеживают, например, состояние и положение в пространстве ребенка, младенца. Это огромный портал в Индии, на котором сидят миллионы пациентов и у которых независимо от того, в каких клиниках они проходят анализы, есть личный кабинет, и поэтому там все собирается, и я могу увидеть, что мне выписывали по такому же случаю 3-5 лет назад.
Елена Тофанюк: Анатолий Борисович, у вас после «Кагоцела» что-нибудь есть?
Анатолий Чубайс: А почему какая-то злобная ирония слышится в вопросе?
Елена Тофанюк: Вы знаете, меня в последнее время спрашивают: а помогает ли «Кагоцел» от коронавируса?
Анатолий Чубайс: Нет, от коронавируса не помогает. Но в моем понимании лекарство, которое сегодня завоевало примерно треть на российском рынке противовирусных препаратов — это серьезный результат, правда, не столько наш, сколько команды. Но у нас довольно большой портфель помимо «Кагоцела». У нас есть большой набор находящихся на разных стадиях клинических исследований разработок, в том числе по орфанным заболеваниям, боковому амиотрофическому склерозу — смертельной страшной болезни, ряду других.
Есть и заводы, построенные в Кирове, вместе с партнерами. С Володей Христенко построили гигантский фармацевтический завод, который сейчас поливакцину очень удачную производит, с хорошим объемом продаж, с хорошей маржинальностью. Мы уже вышли из проекта. Но, наверное, мы все-таки гораздо более приземленные, чем то, о чем говорит Леонид Борисович.
Елена Тофанюк: Фарма у вас в основном, да?
Анатолий Чубайс: Не только фарма, нет. Один из значимых для нас проектов — это ядерная медицина. Мы построили в 11 регионах страны центр ядерной медицины, и, в общем, удачно попали как раз в золотой стандарт ранней диагностики рака. Это позитронная эмиссионная томография, раннее выявление онкологии на стадиях, когда другими способами она визуализируется очень тяжело. И предмет нашей гордости состоит в том, что это была дикая драка. Категорически против были все: министерства, ведомства. И мы в итоге придумали компромисс: сказали, что мы не будем заниматься Москвой и Питером — здесь большой рынок, Бог с вами — мы пойдем в регионы.
И мы действительно пошли в регионы: в Башкирию, Курск, Белгород и так далее. В итоге сегодня в 11 регионах России построены нами центры ядерной медицины. Прошло через них на сегодня, я думаю, уже больше 200 000 человек. А там очень жестокая статистика. Выявление рака на первой стадии — вероятность излечения в 80%, выявление на четвертой стадии — 20%. Вот и привет. Соответственно, раннее выявление — это просто спасенные человеческие жизни. Этот проект, в общем, получился.
Елена Тофанюк: Леонид Борисович, а вы какой инвестицией больше всего гордитесь? Причем, мне кажется, это не про деньги. Ну, 500Х — хорошо, но, может быть, есть другие поводы для гордости?
Леонид Богуславский: Знаете, мне трудно однозначно сказать, что вот эта конкретная инвестиция — это гордость. Есть несколько компаний, в которые мы инвестировали, с уникальными траекториями, когда компания несколько раз была на грани серьезных проблем, но благодаря усилиям всей команды ей удавалось преодолеть их.
Есть такая компания со штаб-квартирой в Берлине — Delivery Herо, которая работает на сегодняшний день больше чем в 40 странах мира, ее капитализация составляет €16 млрд. Я был практически первым или одним из первых инвесторов в нее. И это компания, которая несколько раз… Ну, казалось, что все. То есть у кого-то руки опускались, но нам удавалось находить решение и привлекать деньги. Компания — такой интересный у нее трек — в некоторых случаях блефовала, скажем так: шла на сделку по покупке конкурента в какой-то стране, не имея, на самом деле, денег на это. Неимоверными усилиями, за несколько дней до закрытия сделки, как-то находились деньги. Это тоже такое ковбойство, но оно оказалось очень успешным, и поэтому мы все помним эту историю, и когда видим большой кризис в какой-то компании, мы вспоминаем Delivery Hero и говорим: «Помнишь, такая же ситуация была в Delivery Hero, но мы же выкрутились тогда?». Ну вот это один из примеров, которые приходят в голову.
Елена Тофанюк: А она еще в вашем портфеле, эта компания?
Леонид Богуславский: Нет, после IPO мы постепенно выходили, потому что нам нужна была ликвидность на новые инвестиции. И мы вышли, но, что удивительно, практически из всех этих пяти публичных единорогов мы в результате вышли раньше, чем надо было. Причем в некоторых случаях, это было поразительно, компания провела IPO, мы год сидим, полтора сидим, потом начинаем выходить, потому что нам же нужно делать новые инвестиции, и когда мы выходим, через некоторое время вдруг компания улетает просто через потолок по своей оценке. И мы думаем: черт, вот можно было вообще ничего не делать, только оставить эту долю, и мы бы заработали больше, чем сейчас, когда мы работаем и делаем новые инвестиции.
Елена Тофанюк: Что вы в этот момент делаете, как вы справляетесь с фрустрацией?
Леонид Богуславский: Ну вот мы сейчас исправились, и когда Datadog вышел на IPO, мы не продали ни одной акции.
Елена Тофанюк: Исправили ошибку. Анатолий Борисович, у вас много социально ответственных инвестиций в чистую энергетику и так далее, но все-таки какой у вас главный предмет для гордости?
Анатолий Чубайс: У нас 115 заводов построенных. Наверное, самый дорогой — последний. Мы десять работали над очень сложной темой, которая называется гибкая электроника. «Гибкая» — в прямом смысле слова. Это экраны, которые могут изгибаться, и главное — это, собственно, сами тонкопленочные транзисторные матрицы. Этапов было, как говорит Леонид Борисович, масса: были банкротства, были предбанкротные состояния, были трансферные технологии тяжелые. В итоге мы в декабре прошлого года запустили в Троицке завод, аналогов которому ни в России, ни в мире не существует. Это первое в мире производство тонкопленочных органических транзисторов для гибкой электроники.
Тема гибкой электроники у всех в зубах навязла, про нее лет 15 все говорят, но она никак не прорывается. А мы как раз считаем, что она прорвется самыми разными продуктами, начиная от каких-нибудь ценников в магазине, для которых не нужен экран со стеклом, до маечки с экраном, на котором портрет любимой девушки. Девушка поменялась, и, соответственно, маечку можно оставить, а изображение — заменить. Но есть гораздо более прорывные применения, очень перспективные, для гибкой электроники, а для этого нужен «фаб» (производство. — Forbes). Вот мы, повторю еще раз, 10 лет над этим бились.
Мы его построили, первые сто экранов произведены. Мы считаем, что раз появился «фаб», то дальше появятся стартапы, которые придут к нам и предложат какие-нибудь многоразовые бейджи для конференций. И еще десятки видов продуктов есть. Но сделан «фаб», на котором мы можем производить, это такой центр прототипирования. Важно, чтобы мы не замахивались на гигантский «фаб» китайского масштаба, потому что это десятки миллиардов долларов, а главное, в России, я уверен, такие однородные многосерийные технологии не приживаются. А вот центр прототипирования, который будет разрабатывать, обкатывать, а потом уже выдавать это на производство тем же нашим китайским партнерам — нам кажется, это очень важное технологическое звено в рождающемся кластере гибкой электроники.
Мы же в обычной электронике, в электронно-компонентной базе, по моему убеждению, отстали даже не на 30 лет и не на 50, а больше. Провалился Советский Союз с этим, и мы, соответственно, дальше провалились. Здесь лидерства России я не вижу ни в какой перспективе. А вот есть такой рождающийся, пока небольшой кластер гибкой электроники, в котором можно попытаться замахнуться на страновом уровне на технологическое лидерство. Конечно, можно ошибиться. Может быть все, о чем мы сейчас говорим, мечтаем, так и не получится. Но тем не менее сейчас, пожалуй, для нас это самая дорогая из наших инвестиций.
Леонид Богуславский: Если бы вы мне, Елена, задали вопрос немножко по-другому, например, какая моя инвестиция мне лично наиболее, скажем так, интересна…
Елена Тофанюк: Какая?
Леонид Богуславский: Три года назад я основал первую профессиональную мировую лигу в триатлоне, которая называется «Суперлига триатлона», в ней соревнуется вся мировая элита триатлона: призеры последних олимпиад, чемпионы мира и так далее. Этот проект мне эмоционально очень интересен, и я много им занимаюсь лично. Хотя он пока мало отношения имеет к технологиям, это такой медийно-спортивный проект, потому что там медийная составляющая — это основа успеха. Вот есть такой проект.
Анатолий Чубайс: Дело в том, что Богуславский при всем своем интеллигентном виде, на самом деле, Ironman, железный человек, да. Я уж не помню, сколько там километров на велосипеде…
Леонид Богуславский: 180 километров.
Анатолий Чубайс: 180 километров велосипед. Плавание сколько?
Леонид Богуславский: Четыре километра.
Анатолий Чубайс: Четыре километра плавание и…
Леонид Богуславский: Марафон.
Анатолий Чубайс: И марафон сколько?
Елена Тофанюк: 42 километра.
Анатолий Чубайс: 42. Вот время от времени он в свободный вечерок пробегает все это, а потом снова отбирает проекты для единорогов.
Елена Тофанюк: Хорошо. Вы сказали, что вы оба ковбои, каждый в своем смысле. Я тогда не буду сейчас конкретно каждому из вас задавать вопрос, вы просто скажите, а есть у вас какая-то инвестиция, которой вы, мягко скажем, не гордитесь?
Анатолий Чубайс: Ну, конечно. Конечно, у нас провалов было много, в том числе хорошо известный — наберите в интернете — планшет Чубайса. Наберите в интернете «Нитол», наше производство кремния мультикристаллического. Да, у нас были оглушительные провалы. Просто оглушительные. Это безусловно. Но, кстати, если говорить всерьез, то, как это ни парадоксально, я считаю, что планшет вовсе не был провалом. Ну просто в паблике он провал — прототип был, а завод мы строить не стали. Не потратили денег. А вот наш проект «Нитол» — это, конечно, наш тяжелейший провал, очень дорогой и, в том числе, для меня лично очень тяжелый.
Елена Тофанюк: Вы хотите ответить?
Леонид Богуславский: Ну я сказал, что у меня было порядка 30 неудачных проектов, неудачных инвестиций. Но надо сказать, что они все разные. Вы задали вопрос, которым проектом я не горжусь…
Елена Тофанюк: Мягко скажем, не гордитесь, да. Самый болезненный. За который, может быть, стыдно.
Леонид Богуславский: Самый болезненный. Смотрите, эти неудачи можно разделить, они, наверное, у всех есть, так или иначе. Это неудачи, связанные с неготовностью рынка, то есть ты неправильно оценил рынок, он оказался не готов или оказался слишком маленьким. Есть неудачи, которые связаны с тем, что ты связался с неправильным основателем. То есть основатель компании оказался либо непорядочным человеком, либо у него совершенно другие были приоритеты, и ты не разглядел этого человека, в общем, ошибся. И в результате потерпел неудачу, инвестиция оказалась неудачной.
Есть неудачи, которые связаны с тем, что в команде очень сильный основатель, но он держит при себе достаточно слабый второй уровень, и поэтому в целом компания «сбоит». И основатель, которому хочется оставаться царем горы и быть лидером, и чтобы все его слушали, он, в общем, сильных людей не берет на второй уровень, не создает реально сильную команду. И дальше возникают всевозможные ошибки, начиная с таких простых вещей, как управление затратами, неправильный маркетинг и так далее.
Еще один очень важный момент, то есть были такие неудачи, сейчас мы рассматривали одну компанию, которая у нас так зависает серьезно, потому что у нее очень хороший основатель, но у него нет такой способности или он не очень хочет вести продажи. Дело в том, что на первом этапе очень важно для стартапа, чтобы основатель был продавцом. Потому что первые сделки, особенно когда компания маленькая, конечно же, должен закрывать основатель, лидер команды.
Иногда ты сталкиваешься с тем, что тебе такой основатель говорит: «Вы же нам как раз инвестицию даете, мы наймем вице-президента по продажам, и он будет продавать». Но дело в том, что на раннем этапе это не работает в 90% случаев. В результате были обидные неудачи, когда очень хороший продукт в силу того, что компания не продает, основатель не заточен на продажи, а заточен на продукт и считает, что хороший продукт сам себя продаст…
Это зачастую очень большая ошибка, и у нас было несколько неудач именно из-за этого. То есть хороший основатель, визионер, великолепный продукт, совершенно не отстраивается сейлз и маркетинг, и в результате… Я такую важную вещь скажу по своему опыту, качество продукта — это 20%, может быть, 40% успеха. А основное в успехе — это исполнение, или то, что называется по-английски execution, то есть то, как команда отстроит работу, как она будет развивать компанию, продавать, маркетировать этот совершенно потрясающий продукт. И если execution слабый, то даже очень хороший продукт или там великолепная идея уйдет в песок.
Елена Тофанюк: Ну что ж, спасибо. Несколько полезных советов.
Анатолий Чубайс: Можно, чтобы вас совсем запутать, добавлю еще два слова к тому, что сказал Леонид Борисович, про отношения с фаундером. Возникают иногда ситуации, мне не очень хочется примеры приводить, когда главным врагом создаваемого стартапа в венчурном бизнесе является его фаундер.
Елена Тофанюк: Ой, мы знаем много таких примеров.
Анатолий Чубайс: Его нужно уничтожить любым способом. И наоборот. Вот я придумал такое определение, что такое инновация. Инновация — это плод любви финансового инвестора и технологического предпринимателя. Если они совпали, если финансовый инвестор, то есть венчурный фонд, и технологический предприниматель действуют вместе, тогда оно рождается. А бывает и наоборот. У нас есть несколько серьезных проектов, которые дошли до стадии продаж в 200 миллионов. Ребята, отлично, масштабируем, апгрейдим технологии, аудит серьезный, корпоративку отстраиваем, бюджетирование — вперед! «Зачем?» — «Как зачем? Ну 200 миллионов. Вы едва на break-even, у вас там маржа 5 млн рублей в год». — «Нам хватит, не мешайте работать». Это, к сожалению, тоже типовая российская история, которую преодолевать можно только очень жесткими и болезненными мерами.
Елена Тофанюк: Вы знаете, я хотела вас немножко про другое спросить. Вы так бодро рассказывали про планшет Чубайса, еще про какие-то провалы. Я вот подумала, а каково это — все время совершать ошибки? Ну у вас бизнес такой — совершать ошибки и продолжать делать свое дело. Вот что вам позволяет это делать?
Анатолий Чубайс: Я же не первый год уже, лет 35… Мы же начали с Леонидом Борисовичем с того, что венчурный бизнес невозможен без провалов. Если ты занимаешься венчурным фондом и у тебя все получилось, значит, ты занимаешься не венчурным фондом, а чем-то другим.
Елена Тофанюк: Но вы же человек, вам нужно как-то с этим просыпаться и дальше продолжать.
Анатолий Чубайс: Вы считаете, что да, точно?
Елена Тофанюк: А вы отрицаете это?
Анатолий Чубайс: Столько раз битый-перебитый, стреляный-перестрелянный. Не прошибает.
Елена Тофанюк: Окей. Какова роль везения, Леонид Борисович, в вашей деятельности?
Леонид Богуславский: Я вообще не люблю слово «удача», потому что считаю, что это совершенно рукотворная вещь. Очень часто сталкиваюсь с тем, и вы, наверное, коллеги, тоже сталкивались, когда вам говорят, что вам повезло, или вы кому-то говорите, что ему повезло. Дело в том, что каждый из нас сам создает это везение. Мы осуществляем какие-то действия в пространстве случайных событий. Среди этих случайных событий возникают возможности. И очень важно эти возможности распознавать, потому что есть люди, которые просто их не видят. И дальше проявить волю, в общем, пойти на определенный риск и отработать интересную возможность.
Большинство людей не становятся успешными просто потому, что они боятся облажаться. Вот когда ты не боишься облажаться и отрабатываешь возможность максимально, ты сам себе фактически создаешь эту, как вы сказали, удачу. Вот это мое понимание удачи. Поэтому здесь просто очень важно увеличивать пространство случайных событий, которое рождает новые возможности. Поэтому если ты не встречаешься с коллегами, никуда не ходишь, но находишься при этом в каком-то предпринимательском или инвестиционном бизнесе, то ты уменьшаешь это количество возможностей. Все, что лично у меня в жизни происходило, — случайно возникавшая встреча с каким-то человеком, на которой я увидел для себя уникальную возможность, а дальше я рискнул и отработал эту возможность. Но просто эти возможности прилетают каждому из нас. Надо увидеть их и рискнуть.
Елена Тофанюк: Спасибо. Мы уже подошли к концу нашего мероприятия. Вы хотите что-нибудь сказать в завершение?
Леонид Богуславски: Я хочу сказать, что ваш последний вопрос был про успех. Но я это говорю не в качестве реверанса своей команде, я действительно считаю, что мне… Я опять могу сказать слово «повезло», но это не «повезло», а мы вместе создали и построили. У нас великолепная команда. Этот успех — это полностью успех команды. И здесь очень важно, как мы строим отношения внутри команды. Я для себя сформулировал, что уникальность заключается в том, что каждый человек из моей команды имеет суверенитет.
Его суверенитет связан с тем, как он работает, какие решения он предлагает, команда обсуждает это, и я практически никогда не говорю команде, что надо делать. То есть ребята сами решают, находят интересные проекты, они их обсуждают, они в результате выносят свое решение, и у меня есть только право вето. То есть единственное, что я могу — в конечном счете не согласовать сделку. Но у меня нет права сказать им: беги туда, а вот туда не ходи. Это очень важно, потому что ребята развиваются внутри команды, потому что они видят тот уровень самостоятельности, который им предоставлен, и в результате делают совершенно потрясающие проекты. То есть я очень благодарен своей команде за то, что мы работаем вместе. Вот это я хотел сказать.
[ad_2]