Проектное управление можно сравнить с работой лоцмана: если бизнес принять за корабль, то на определенном участке ему нужен проводник, руководство со стороны тех, кто знает подводные камни. Разговоры о необходимости проектного управления идут с 50-х годов прошлого века, когда в США появился этот термин. Директор ГКУ «Централизованная бухгалтерия органов государственной власти ЯНАО» (ЦБ) Николай Еланцев рассказал, зачем он в своем ведомстве использует проектное управление, и что получил в результате.
Свежий взгляд
Казалось бы: зачем нужен кто-то со стороны, если у организации есть свое руководство, а сотрудники знают свое дело? Однако даже у самой профессиональной команды может возникнуть кризис идей или выход из бюджета; могут сорваться сроки выполнения проекта или появиться трудности с достижением результата.
Да и при отсутствии явных недостатков иногда полезен свежий взгляд на рабочий процесс. Собственно, проектное управление — это способ отрегулировать рабочий процесс, чтобы получить результат в нужные сроки. Для этого нужно, чтобы команда работала, как хорошо налаженный механизм.
Конечно, без должного сопровождения со стороны сильных консультантов все работы по проектному управлению превращаются в фарс. Привлеченные специалисты как опытные гиды, берут реально работающие инструменты и применяют в конкретной организации. Всегда необходимо строго придерживаться методологии, принятой в той или иной области. К данной работе должна быть привлечена вся команда, которая для этого создана. Например, мозговые штурмы по созданию документов, которые соответствуют нормативным правовым актам РФ и субъекта РФ, разрабатывались командой проекта, консультантами проекта и юристами нашей организации.
Как мы использовали проектное управление
Нужно понимать, что проектное управление само по себе не решает проблем в организации. Решает методология и методика проектного управления. С помощью данного инструмента составляется план проекта, собирается временная команда из разных подразделений, которые обладают необходимыми компетенциями, ставится общая цель. Эта цель разбивается на конкретные задачи и назначаются исполнители. Также разрабатывается план коммуникации.
Цель, которую мы поставили, чтобы достигнуть ее с помощью проектного управления, было внедрение стандарта деятельности ЦБ, который позволит:
- выработать качественные регламенты, описывающие процессы;
- повысить качество ведения бухгалтерского (бюджетного) учета и формирования бухгалтерской (бюджетной) отчетности;
- ускорить адаптацию и обучение новых сотрудников;
- повысить эффективность использования бюджетных средств;
- заложить основы дальнейшего развития.
В ЦБ коммуникации мы выстроили следующим образом: два раза в неделю проводили видеоконференции, в качестве общего пространства для работы использовали облачные технологии, создали комнаты для работы, общие файлы. Таким образом, команда проекта минимально отвлекалась от основной работы, так как знала установленный график: вторник и пятница с 10 утра до 12.30. Были предусмотрены также задания на межтактовые периоды.
Проектное управление для нас не было чем-то новым и неизведанным. Уже при создании ЦБ мы руководствовались принципами и методологией проектного управления. Тогда я проходил курс по проектному управлению в рамках программы MPA в РАНХиГС, благодаря которой был создан паспорт проекта и основные этапы создания учреждения. Так как перед нами стояли глобальные задачи, медлить было нельзя. Формирование штатной численности проходило параллельно с работой по принятию на обслуживание внешних клиентов.
В связи с этим выработка и формализация процессов не выделялась как отдельное направление работы и осуществлялась в режиме реального времени. Это значит — положения, инструкции, методические материалы для сотрудников часто недостаточно детально описывали процессы. Я заметил, что распечатанные и сшитые инструкции лежат на столах сотрудников без единой помарки и закладки, и воспринял как тревожный «звоночек». Вроде бы мелочь, но когда такие мелочи накапливаются, страдает результат.
Промежуточный финиш
В нашей организации внедрение через проектное управление правильных, построенных своими руками бизнес-процессов, помогло сформировать систему непрерывного менеджмента. В этой системе все участники четко понимают свои зоны ответственности в конкретный период времени. И что самое главное, при обнаружении сбоя в процессе, эта система покажет слабое звено.
Так например, мы выявили причину проблемы низкой эффективности деятельности: сотрудники нашей организации работают сверхурочно ,а сама работа зачастую идет “из-под ножа”. Поэтому была поставлена задача — снизить неэффективность деятельности минимум на 20%.
Проектное управление помогло выявить “сбой” в системе, что объяснялось предсказуемыми обстоятельствами и одним неожиданным. К предсказуемым относятся:
- невыстроенные бизнес-процессы. На данный момент все основные процессы описаны, идет их доработка, обкатка и испытание “в бою”;
- отсутствие четкого понимания границ ответственности в команде, незакрепленный функционал, пересечение зон ответственности. Сейчас мы активно внедряем горизонтальную систему коммуникации, что позволит сотрудникам начинают брать ответственность и принимать решения самостоятельно, а также уметь справляться с возникающими проблемами со смежными отделами.
Неожиданным оказалось следующее: мы и клиенты по-разному понимаем границы полномочий и ответственности. Основная функция ЦБ – ведение бухгалтерского учета и формирование бухгалтерской отчетности. Клиенты ожидали, что мы также возьмем на себя планирование их финансово-хозяйственной деятельности. Эту проблему мы решаем во время встреч, на которых подробно рассказываем задачи и цели ЦБ, разграничиваем зоны отвественности.
С какими сложностями мы столкнулись?
Разумеется, без трудностей не обошлось. Со стороны сотрудников чувствовалось некоторое сопротивление. И это ожидаемо. Людям на первый, непосвященный взгляд кажется, что это какие-то игры: неужели начальник не может сесть и разработать все эти регламенты сам?
Однако, как только сотрудники понимают, что руководитель — с ними, высшее руководство — тоже поддерживает инициативу, все сразу становится на свои места. Тут необходимо четко понимать, что проектное управление не может быть внедрено, если руководство компании не осознает важность данного инструмента в деятельности и не понимает, что требуется и личная вовлеченность. Без собственной внутренней мотивации руководитель не сможет заинтересовать сотрудников в совместной работе.
Специфика работы в госструктурах тоже может создавать сложности для внедрения проектного подхода в организацию. Зачастую деятельность не ограничена во времени и не имеет конечного результата. Одно дело, например, провести конференцию в установленный срок 3 месяца — это проект, очерченный временными рамками и бюджетом. А другое дело — оказывать услуги населению, это процесс постоянный.
Проект ЦБ направлен на формирование карт бизнес-процессов. То есть, тут заложен конечный результат, и его можно измерить. Однако, даже в госструктурах и организациях подобные бизнес-процессы налаживают циклами, которые в свою очередь делятся на процессы. Приведу пример. Получение документа — передача на исполнение — прохождение по инстанции — конечный выход результата — решение — это все бизнес-процесс.
Использовать инструменты проектного управления можно не только в коммерческих, но и в государственных структурах. Но есть одно очень важное замечание: изменения вводить с участием экспертов. Это также как доверить приготовление рыбы фугу не профессиональному повару. Несмотря на то, что проектная деятельность не несет в себе опасности, но использование этих методов дилетантами, без привлечения экспертов, может быть разрушительным.