как бывший дровосек создал конкурента WeWork, который способен пережить пандемию

Проходя через модные офисные помещения в финансовом районе Лондона, Марк Диксон останавливается, чтобы поправить покосившуюся деревянную стеновую панель, а затем заворачивает в соседний конференц-зал с потрясающим видом на город. «Это новое здание Brookfield», — говорит он, глядя в окно на скопление небоскребов. «Мы вон в том», — он внимательно изучает дома слева. «Мы в «Огурце», — добавляет он, указывая на знаменитую башню, формой напоминающую футбольный мяч. Затем его взгляд переходит направо: «Мы в башне NatWest, которая находится прямо вон там».

Для человека, о котором вы, скорее всего, никогда не слышали, Диксон занимает поразительно много пространства. Его швейцарская компания International Workplace Group (IWG), ранее известная как Regus, арендует, обустраивает и сдает в субаренду гибкие офисные пространства — конференц-залы, офисы и зоны для коворкинга — в более чем 3300 зданий в 1200 городах в 110 странах. Такой охват делает его крупнейшим в мире оператором коворкингов — намного большим, чем его гораздо более разрекламированный и гораздо более проблемный конкурент WeWork, у которого насчитывается 739 офисов в 140 городах.

И это же привело Диксона, основателя, гендиректора и крупнейшего акционера IWG, в эпицентр мировой пандемии закрытия рабочих мест. Когда в феврале этого года фондовый рынок еще был на пике, Диксон был богаче чем когда-либо — его состояние оценивалось в $2 млрд.

«Худшее место во время пандемии»: коронавирус может уничтожить бизнес коворкингов WeWork

Затем возник коронавирус, из-за которого работников стали массово отправлять домой. Акции IWG обвалились на 75% наряду с бумагами круизных операторов и авиакомпаний. К тому времени, как в середине марта Forbes закончил составлять список миллиардеров мира, Диксон, которому принадлежит около 30% IWG, уже в него не входил. Сейчас оценка его состояния ближе к $800 млн: всего за месяц он потерял более $1 млрд. 

«Такое случается раз в сто лет», — говорит Диксон, который сейчас проводит карантин в своей квартире в Монако.

Паранойя — единственный способ управлять компанией

Корпорации переходят к удаленной работе, а государства вводят карантин, в результате чего спрос на совместные офисные пространства падает. Когда вирус начал распространяться по всему миру, IWG была вынуждена временно закрыть для дезинфекции свои офисы, в том числе 90 помещений в Китае. Сейчас компания заявляет, что все офисы уже работают. В середине марта появились сообщения о том, что Диксон направил письмо своим арендодателям в Великобритании с просьбой предоставить трехмесячные арендные каникулы в обмен на трехмесячное продление договора аренды. Несколько дней спустя он объявил об отмене ближайшей выплаты дивидендов и временном прекращении выкупа акций, чтобы «сократить операционные издержки, ограничить капитальные расходы на развитие и техническое обслуживание и оптимизировать денежные потоки».

Все эти решения — часть его плана, направленного на то, чтобы его консервативный с точки зрения финансов бизнес не просто выдержал пандемию, но и укрепил свои позиции. Этот план может сработать по двум простым причинам: у Диксона есть опыт — он пережил крах доткомов, который почти уничтожил его бизнес, и у него строгие порядки. Пока WeWork, подобно другим компаниям Кремниевой долины, стремился к росту любой ценой (и в первые же девять месяцев 2019 года потерял $2,2 млрд при выручке $2,5 млрд), 60-летний Диксон без лишнего шума развивал IWG: устойчивый рост, прицел на возврат от инвестиций — и настоящая прибыль даже после того, как за последние десять лет он скупил более 30 конкурентов. В прошлом году операционная прибыль IWG составила около $180 млн при выручке в $3,5 млрд. Компания потратила $515 млн на новые офисы, выкупила акции на $65 млн и выплатила акционерам $20 млн дивидендов. Она располагает денежными средствами примерно на $90 млн и низким долгом, примерно сопоставимым с ее ежегодным денежным потоком. Это укрепляет положение Диксона во времена, когда он в этом отчаянно нуждается. 

«Я параноик, — говорит он. — Я думаю, это единственный способ управлять компанией. Нужно следовать за возможностями, но одновременно сохранять здоровый уровень паранойи, потому что все может пойти не по плану».

«Мы летели в пропасть»

Этот урок дался ему нелегко. Диксон, сын инженера завода Ford в английском Эссексе, бросил школу в 16 лет, чтобы зарабатывать доставкой сэндвичей. Он сменил целый ряд профессий, включая продавца энциклопедий и дровосека, прежде чем открыл свое первое совместное рабочее пространство в Брюсселе в 1989 году, незадолго до своего 30-летия. «Я видел, как люди пытались работать в самых неподходящих местах, и я знал, что недвижимость — это самая хлопотная область для компании, — говорит Диксон. — Я подумал: «Должен быть способ сделать все проще».

Он сделал ставку на то, что компании будут платить больше за доступ к рабочим местам по всему миру, если кто-то другой возьмет хлопоты на себя, и эта ставка окупилась. Но такой бизнес оказался особенно подвержен глобальным потрясениям: «Теракты 11 сентября, атипичная пневмония, свиной грипп, извержения вулканов, землетрясения, ураганы, стрельба. Что ни возьми, с нами это уже случалось», — говорит Диксон.

Скромный веган: что стало со вторым основателем WeWork после краха компании

Самым большим потрясением для его бизнеса стал крах доткомов. Диксон только что вывел IWG на Лондонскую фондовую биржу и начал активно развивать бизнес в США, когда в 2000 году пузырь доткомов лопнул, обрушив спрос на офисные помещения. Клиенты покидали тонущий корабль, и IWG теряла по $4 млн в месяц. Акции рухнули, и рыночная капитализация компании упала с примерно $3,1 млрд до $55 млн. «Мы летели в пропасть», — вспоминает он.

Диксон подал заявление о банкротстве американского подразделения, чтобы провести переговоры об изменении условий аренды со своими арендодателями, и продал контрольный пакет акций прибыльного бизнеса в Великобритании, чтобы получить средства на реструктуризацию. В 2004 году, приведя финансы в порядок, Диксон приобрел своего крупнейшего конкурента, HQ Global, когда тот потерпел крах, и вскоре выкупил обратно британский бизнес. «Мы фактически катапультировались, — говорит Диксон. — Но с того момента мы с большой осторожностью относились к развитию».

По мере развития он старался сделать так, чтобы его арендодатели были скорее деловыми партнерами, а не просто поставщиками. В некоторых случаях IWG предоставляла им долю от выручки или прибыли объекта в обмен на более благоприятные условия. Так устроены более четверти договоров аренды IWG. Это позволяет смягчить риски: арендодатели больше получают, но случись что — они больше потеряют.

В последнее время он двигался в сторону франшизы в надежде ускорить развитие, позволив лицензиатам расширить присутствие IWG в мире до 50 000 офисов к 2030 году — при меньших вложениях капитала и рисках, чем если бы он действовал в одиночку. В прошлом году Диксон заключил контракты на передачу его подразделений в Японии, на Тайване и в Швейцарии лицензиатам примерно за $560 млн и привлек 28 новых франчайзи для развития в таких странах, как Германия и Гайана. 

Пережить кризис любой ценой

Большую часть планов пришлось заморозить из-за ущерба, который коронавирус причинил глобальной экономике и цене акций IWG. К счастью для Диксона, клиенты IWG — не фрилансеры и крохотные стартапы, а преимущественно крупные международные корпорации вроде HSBC и компании среднего размера вроде Telos, которым нужны рабочие пространства по всему миру. Большинство клиентов уже успели подписать договор аренды на 9-12 месяцев. По словам Диксона, всего 10% из них заключили контракты на помесячную аренду или более короткий срок. У WeWork таких клиентов с краткосрочными контрактами — 28%. Документы, опубликованные WeWork во время подготовки к IPO, показывают, что еще до коронавируса всего 30% их коворкингов приносили стабильную выручку — неизбежный результат стратегии, ориентированной на гиперрост. У IWG надежный доход приносят больше 70% офисов.

Расходы на новые офисы, ремонтные работы, выплату дивидендов и выкуп акций теперь отошли на второй план. Стабильный денежный поток поможет компании удержаться на плаву, пока шторм не утихнет. А масштабы IWG и хорошая репутация помогут Диксону пересмотреть некоторые договоры аренды, что еще больше сократит расходы. «Это бизнес с разумным управлением, — говорит аналитик гамбургского Berenberg Bank Калум Баттерсби. — Они будут смягчать риски, насколько возможно». 

Компания, которая должна была стоить $100 млрд: что происходит с крупнейшей сетью коворкингов WeWork

Это чрезвычайно важно, поскольку коронавирус может оказаться благословением для операторов гибких пространств, которые продержатся достаточно долго, чтобы воспользоваться ситуацией. По прогнозу исследовательской компании Zion Market Research, к 2027 году объем этого рынка вырастет в четыре раза. Сейчас этот прогноз кажется оптимистичным, однако пандемия может вынудить больше людей пользоваться коворкингами.

«После подобных событий любая компания, которая еще не пользуется гибкими пространствами, будет настороженно относиться к долгосрочным договорам аренды, — говорит Лора Козелузек, которая руководит сетью коворкингов Quest Workspaces во Флориде и Нью-Йорке. — Они поймут, как важно быть динамичными, потому что никогда не знаешь, что ждет тебя в будущем».

«Перемены уже происходили. Сейчас они лишь ускорятся», — говорит Диксон. Затем, верный себе, он предостерегает: «Но сначала нам нужно пережить этот кризис».

Перевод Натальи Балабанцевой

Последние новости о пандемии коронавируса можно узнать здесь